内容概要：目前，我国经济正处于转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，而数字化技术的应用与发展，是目前推动中国经济向好发展的重要途径。自2020年8月国务院国资委办公厅颁布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》已经一年的时间。相关数据表明，国内传统企业的数字化转型已经从部分行业头部企业的“可选项”转变为更多行业、更多企业的“必选项”。今年是“十四五”开局之年，企业为响应“加快数字化发展、建设数字中国”建设，对数字化转型投入也将持续加大。企业在经历数字化转型战略规划、团队建设、转型培训、文化建设、设施建设的基础铺垫后，行业数字化转型建设必将迎来数字化项目的爆发式增长。公司目前在数字化转型团队建设思路不够清晰，团队间没有协同与配合，对用户数字化场景需求、数字化业务建设方向和服务体系欠缺。希望通过现阶段企业数字化转型现状分析，为公司在数字化转型团队建设和服务行业用户数字化转型项目提供可参考的方向和建设思路。
一、国内数字化转型十大趋势
趋势一：企业数字化转型整体成熟度进一步提升。
国内传统企业的数字化转型已经从部分行业头部企业的“可选项”转变为更多行业、更多企业的“必选项”。中国企业数字化转型的整体成熟度，以及数字化转型在企业的战略高度均有提升。众多企业在数字化转型的资金、人才等资源方面的投入力度不断加大。从管理者到员工都普遍参与到企业的数字化转型中，且对数字化转型的认识和理解进一步加深。
趋势二：先行企业的数字化转型步入良性循环，领先企业和滞后企业的差距不断扩大。
国内众多行业头部企业的数字化转型，已经从最初的探索尝试阶段发展到数字化驱动运营阶段，转型效果显著。部分代表性的先行企业借助数字化转型，挖掘企业的数据资产价值，发现新的业务价值点，助力产品和服务创新，衍生出全新的数字化业务和商业模式，使数字化持续为企业业绩做出贡献，实现良性循环。数字化转型领先企业和滞后企业的业绩差距进一步拉大。
趋势三：数字化推动价值链的再造升级，进一步给产业生态带来变革与重构。
随着更多企业数字化转型的逐步深入，数字化从企业个体转型上升到产业协同升级，加速产业生态的变革与重构。传统线性价值链正扩展为多节点立体价值网，其中的竞合与依存关系也在发生改变，而价值创造的产业边界则不断模糊。随着头部企业及协作者数字化转型的深入与联动，头部企业基于自身的数字化转型领先优势，普遍谋求价值网中的主导者角色。
趋势四：疫情加速推动企业数字化转型进程。
对处于不同领域、不同程度的数字化转型企业而言，今年突发的疫情对企业近年来的数字化转型成果进行了检验。已经上线的数字化系统全力支持和保障了企业在疫情期间的生产和管理，凸显出企业推动数字化转型在应对危机中的价值。同时，疫情也向企业数字化转型提出了挑战，迫使企业强烈地意识到数字化转型的重要性和迫切性，加快了各类数字化项目的建设和上线速度。
趋势五：人工智能和机器学习成为企业推动数字化转型中落地应用最多的新技术之一。
结合自身的数字化转型目标，众多走在数字转型前列的企业积极应用AI、IoT、RPA、区块链等新技术。这些企业的探索与实践为后来者们提供了宝贵的数字化转型经验。其中，人工智能和机器学习在众多行业中找到落地场景，成为帮助传统企业数字化转型的重要工具。此外，IoT、RPA等新技术也在企业推动财务数字化转型、生产制造和供应链管理数字化转型等方面得到更广泛的应用。
趋势六：业务部门与技术部门在数字化项目建设和落地中结合更为紧密。
数字化转型对企业提出了业务和技术双轮驱动的要求。众多企业CIO的角色已经从单纯的“交付型”向“与业务深度结合”的方向转变，其他的CXO们也相应地完成了角色转换和能力提升。在企业推进数字化转型过程中，业务部门和技术部门的结合更为紧密。企业纷纷调整组织架构和工作流程，并通过各种激励机制和保障机制，来推动技术部门和业务部门形成敏捷的“积木型”密切协同团队。
趋势七：跨国公司的在华企业开始向海外输出数字化转型先进经验。
受益于中国更为庞大的生产数据、应用数据和用户数据，众多跨国公司在华企业或制造工厂成为企业全球范围内数字化转型的“先锋”。这些外资企业或合资企业在总部数字化转型的统一规划及部署下，创新地开发了众多本土定制化解决方案，并将制造生产、工厂运维等方面的数字化工具和卓有成效的转型经验输出到了跨国公司在其他国家的子公司。
趋势八：企业对数字化人才的需求呈现爆发式增长。
随着数字化转型推进的深入，企业对数字化人才的需求量大幅增长。在推动数字化转型过程中，多数企业选择“内部调动+外部引才”方式，组建“复合型”数字化转型工作团队，并同步推进复合型数字化人才的培养。同时，随着企业转型的推进,人才需求结构也发生显著在变化。不仅是技术部门，企业的人力、财务等传统职能部门的招聘目标也更多瞄准拥有数字化技术相关背景的复合型人才。
趋势九：更多企业在推动数字化转型过程中从自身需求和痛点出发，选择“量体裁衣”。
数字化转型是一个漫长且循序渐进的过程。不同行业间以及不同类型企业间，数字化转型重点和路径差异非常大。相比于最初的困惑和盲目，经过阶段性学习和探索，更多的企业已经从自身需求和痛点出发，根据企业自身的行业特点和业务发展阶段，寻找到适合企业自身成熟度及发展战略的数字化转型方案，并依照急用先行的原则，把握好自己的节奏，有针对性地分阶段、分步骤地推进数字化转型项目开发和落地。
趋势十：新兴企业数字化建设更加兼容并蓄。
相对于传统企业，对于如造车新势力等众多传统行业内的新兴企业而言，数字化已经不再是“创新”标签。这些生而数字化的年轻企业致力于应用全新的技术手段和商业模式颠覆传统行业的竞争对手。由于没有传统企业数字化转型的历史包袱，这些新兴企业在数字化建设方面更加兼容并蓄、海纳百川，将全球优秀企业的数字化经验快速复制，快速推动企业的数字化建设。
二、企业数字化转型进展
近年来，宏观经济进入新常态，建设“数字中国”、发展“数字经济”成为国家战略。政府大力推动大数据技术产业创新，发展以数据为关键要素的数字经济，从“十二五”到“十四五”规划，数字经济政策逐步深化。其中，第十四个五年规划纲要明确提出推进产业数字化，实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型。在重点行业和区域建设若干国际水准的工业互联网平台和数字化转型促进中心，深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。深入推进服务业数字化转型，培育众包设计、智慧物流、新零售等新增长点。加快发展智慧农业，推进农业生产经营和管理服务数字化改造。
以“央企”为例。根据国务院国资委2020年6月最新公示，由国务院国资委代表国资委履行出资人职责的“央企”共97家。根据财政部数据，除去疫情因素，中央企业近十年营业总收入、营业利润实现复合正增长。至2020年，中央企业营业收入总规模达到35.32万亿元，占GDP总量的34.8%。其中，营业利润达到2.16万亿元，十年复合增长率为4.9%。其次，中央企业具有行业多样性，其上下游覆盖极广，具有强大的影响力。在“十四五”规划纲要中提及的十个数字化应用场景中，中央企业覆盖了6个场景，中央企业数字化转型将面推动数字全社会数字化进程。
（1）战略规划
数字化转型战略规划是企业从懵懂到形成全面认知的过程，具体可分为迷茫期、参考期以及勾勒期。该阶段企业一般通过自身调研以及和第三方研究机构合作，形成适应自身的数字化转型战略以及转型路径规划，以能源行业央企“三桶油”的数字化转型战略规划为例：
中国石油数字化转型的总体目标是利用自动感知实时采集油气产业链运行数据，利用全面互联广泛获取内外部数据，运用数字化技术持续优化业务执行和运营效率，“十四五”末初步建成“数字中国石油”。构建物理中国石油与数字孪生体融合交互的闭环系统，推进实体业务与数字化世界的双向连接运行，形成内外部连接、共享、协同机制，实现降本增效、协同共享、持续创新、风险预控和智慧决策，不断提高全员劳动生产率和资产创效能力；主要建设发展方向是将数字技术融入到油气产业链的产品、服务和流程中，推动公司发展理念、工作模式、运营管理、科技研发、管理体制机制等方面的变革，打造智能化生产、网络化协同、个性化服务等新能力，开创基于用户、数据、创新驱动的新商业模式、新生产方式和新产业生态。
中石化总体思路和目标是：按照“数据+平台+应用”的新模式，大力推进数据中心、物联网、工业互联网等新型基础设施建设，建成覆盖全产业、支撑各领域业务创新的管理、生产、服务、金融“四朵云”，构建完善统一的数据治理与信息标准化、信息和数字化管控、网络安全“三大体系”，打造敏捷高效、稳定可靠的信息技术支撑和数字化服务“两大平台”（统称“432工程”），夯实公司数字化发展的战略基石；深化大数据、人工智能、5G、北斗等技术应用，大力推进各领域业务上云用数赋智，促进和引领技术创新、产业创新和商业模式创新，提升全产业数字化、网络化、智能化水平，支撑新产业、新业态、新经济做强做优做大。以智能制造为主攻方向，加码推进全产业提质升级；以互联网+新业态为发力点，着力打造数字经济增长极；以盘活数据资产为切入点，着力打造价值创造新高地。
中国海油将突出抓好数字化转型的六项重点工作：一是突出抓好“十四五”信息化规划和2021年度工作计划编制，以中国海油数字化转型顶层设计为指导，确保信息化各项工作的落地。二是突出抓好生产信息化建设，围绕勘探开发生产等核心业务，加大5G、北斗导航、人工智能等新技术的应用力度，提高生产作业时效和安全保障能力。三是突出抓好渤海湾新一代融合通信基础设施，加快推动“新基建”，持续提高海上通信链路的覆盖范围、带宽和保障能力。四是突出抓好数据标准建设，加强数据集成共享，构建一体化经营管理平台和共享服务平台。五是突出抓好海外信息化能力建设，加大海外IT共享服务支持力度，为集团海外业务发展提供有效管控手段。六是突出抓好业务系统应用，充分发挥电商平台等现有系统的应用实效。
围绕行业数字化转型战略规划，预计2022年度数字化转型试点工作与行业产业链相关的新基建和数字化建设将全面铺开。
（2）业务试点
业务试点是企业数字化转型的关键阶段，该阶段的成功与否将直接影响企业数字化转型的进程。通过战略规划阶段输出的数字化转型的路径规划，谨慎选择业务转型试点，采用敏捷的方法，小步快走。相关研究表明，从数字化转型开始到全面推广成为一家数字企业，一共要经历2-3年（24-36个月），其中第一个业务试点的数字化转型需要经历10个月的时间。业务试点以制造、建筑、能源和服务四类为例，根据行业特点设定业务试点。
制造类企业：以智能制造为主攻方向，加快建设推广智能工厂、数字化车间、智能炼厂、智能钢厂等智能现场，推动装备、生产线和工厂的数字化、网络化、智能化改造，着力提高生产设备数字化率和联网率，提升关键工序数控化率，增强基于数字孪生的设计制造水平，加快形成动态感知、预测预警、自主决策和精准执行能力，全面提升企业研发、设计和生产的智能化水平。积极打造工业互联网平台，推动知识能力的模块化、软件化和平台化，加快产业链供应链资源共享和业务协同。
建筑类企业：重点开展建筑信息模型、三维数字化协同设计、人工智能等技术的集成应用，提升施工项目数字化集成管理水平，推动数字化与建造全业务链的深度融合，助力智慧城市建设，着力提高BIM技术覆盖率，创新管理模式和手段，强化现场环境监测、智慧调度、物资监管、数字交付等能力，有效提高人均劳动效能。
能源类企业：加快建设推广智慧电网、智慧管网、智能电站、智能油田、智能矿山等智能现场，着力提高集成调度、远程操作、智能运维水平，强化能源资产资源规划、建设和运营全周期运营管控能力，实现能源企业全业务链的协同创新、高效运营和价值提升。
服务类企业：着力推进智慧营销、智慧物流、智慧金融、智慧旅游、智慧供应链等建设，推动实体服务网点向虚拟智慧网点转变，打造智慧服务中心，发展基于互联网平台的用户服务，打造在线的数字服务产品，积极创新服务模式和商业模式，提升客户体验，提高客户黏性，拓展数字服务能力，扩展数字业务规模。
三、数字化转型内容
企业数字化转型过程中，许多企业将销售环节或生产环节作为数字化转型第一站，因此本次分析以销售和生产环节为例。
（1）销售数字化转型
本次分析框定销售范围包括渠道、营销及销售等。数字化销售、线上渠道建设是大部分企业数字化转型的第一站，同时也是企业在数字化转型中最容易产生创新业务的一个阶段。一般来讲，用户体验全旅途包括用户认知（投放）、产生兴趣（线索管理、营销推动）、支付行动（销售转化）和向他人分享。企业销售业务的数字化转型应围绕这些环节进行。
用户体验全旅程从认知开始，如何引起用户的注意、使用户产生兴趣甚至产生购买的欲望是数字化营销的主要课题。例如，中国移动通过建立集中运营管理平台（IOP），采用“三库一中心”的展现架构，通过整合现有系统资源和能力，形成统一入口、全业务、全流程、全触点的运营支撑平台。具有时间实时触发、标签动态更新、效果实时评估、渠道多触点触发的大数据营销能力，达到千人千面的广告投放效果。
与传统销售渠道相比，线上渠道是符合现阶段企业数字化转型需求的，建立线上渠道的重心应放在提升全渠道的效率。例如，茅台集团建立全渠道生态平台运营系统，为茅台集团营销体系与生态伙伴打造包含1个平台、7个中心的新生态系统，构建7个互联网功能中心。
从企业的角度来看，渠道线上化有助于整合各方的数据信息，从而辅助销售决策。从消费者的角度看，建立线上渠道可以实现信息的扁平化传递，可以让有需求的消费者更容易地获得产品信息，并且找到企业销售渠道。但值得注意的一点是，线上渠道与线下渠道并不是替代的关系。通过降低价格、补贴毛利等方式，把一些经销商不太关注的客户和订单用特别好的条款和价格给聚拢到自己手上，甚至冲击原有的存量客户关系的平移。对于企业来讲，线上渠道的建立是最容易产生创新业务的一个环节。不管是2B业务，还是2C业务，由于企业本身所拥有的庞大生态，在建立细分领域的线上渠道上具有先天优势。
（2）生产数字化转型
智能制造是制造类企业数字化转型的主攻方向，其内涵为以智能技术为代表的新一代信息技术在制造全生命周期的应用中所涉及的理论、方法、技术和应用。最终目标是实现信息深度自感知、智慧优化自决策、精准控制自执行等。
智慧工厂需要做到以下两点：
- 数据采集与数据连接。首先，对产线设备的数据采集和连接，包括产线、设备、物流、运行状态、环境参数等数据；其次，是对业务系统数据的采集。
- 业务与数据融合。面对海量的数据，企业需要将数据转化为可以反哺企业发展的资产。通过工业互联网大数据分析和人工智能技术的结合，企业将完成生产流程优化、生产资料优化和流程质量优化等以数据为基础的升级。
以中国石化智慧工厂为例。中国石化以炼油化工为切入点，以提升全面感知、协同优化、预测预警、科学决策等4项能力为着力点，稳步推进全产业智能制造。目前已建立10家智能工厂、2个智能油田示范区、150座智能加油服务站和1家智能化研究院。其中，镇海炼化建立设备检维修综合管理系统，通过数据分析和诊断，对设备故障进行提前干预，提高了设备运行可靠性和利用率，维修成本下降20%、故障停机率下降50%。
中国石化通过子公司石化盈科自主建设“石化智云ProMACE”工业互联网平台，目前已承载400多个工业模型、20多个工业智能算法，连接了75万余台工业设备，形成了大数据、物联网等11大类技术服务，对公司智能制造和商业新业态发展形成支撑，使公司初步实现了与航天云网和物资供应商的平台融通、系统直连。
四、数字化转型评估标准
企业在具体进行全链路数字化转型建设时，需要遵循五步法的建设方法论，从基础设施云化开始，逐步实现业务触点数字化、业务在线化、运营数字化及决策智能化。而数字化的各步骤建设，能够实现从企业营销端，生产端和供应端的全链路环节的覆盖。
（1）基础设施云化
基础设施云化程度反映了企业数字化转型的基本技术能力。云计算除了为企业数字化转型提供了算力基础外，还涵盖到支撑企业智能运算的算法模型能力、数据存储能力、数据之间传输的网络连通能力、敏感数据的安全能力以及对数据实时和离线处理的能力等。此外，企业同样需要一个敏捷的、连续稳定的、成本优化的、安全和风险可控的智能运算环境。
（2）触点数字化
企业借助AIoT、移动互联网等技术，保持与消费者、员工、商品、合作伙伴等全链路的连接。触点数字化反映了企业数字化转型过程中，企业与各方交互触点数字化水平的成熟度。数字化的触点主要通过各个触点的数字化、移动化、智能化达到多维度的消费者行为感知、员工和组织感知、商品状态感知、合作伙伴和生态感知，使得企业在全链路保持连接和数据获取能力。
（3）业务在线化
企业通过业务能力服务化的方式帮助企业完成业务流程的数字化和业务价值的提升。一方面，企业需要快速响应来自各触点的变化，对业务流程进行重塑与优化，实现组织沟通与协同的效率提升；另一方面，为了应对日益复杂的业务场景与需求，企业需要对全链路数字化业务系统进行升级，通过不断的业务服务重构来实现业务共享和创新，促进生态之间的开放与协同。
（4）运营数字化
企业在数字化时代需要启动和激活数据的商业价值，充分挖掘自身高价值的“小数据”并充分结合生态的“大数据”，实现数据驱动业务，进而形成分析和洞察驱动型的企业文化。通过完善的数据体系，数字化企业可以利用数据洞察赋能企业的全价值链，为企业的员工和合作伙伴提供运营指导，实现降本增效，同时，提高合作伙伴之间协同效率，改善消费者体验。
（5）决策智能化
构建企业的“ 数智大脑”是企业数字化转型的重要方向。基于复杂智能算法的推荐、预测、决策等结果，企业在系统层级直接采取相应行动并根据数据不断的完善和补充。企业的智能化场景会日益丰富，智能化决策通过对大数据进行不断的训练与学习，从而做出更加智能的决策，形成良性的学习反馈闭环，最终帮助企业实现全链路的高效决策。
基于五步法对企业数字化成熟度进行评估，分为能力缺失、尝试探索、浅层应用、深度掌握和体系成熟5个等级。
五、东方金信数字化转型服务体系建设
企业数字化转型的建设往往会涉及到业务、产品、服务、技术等各个方面的体系搭建和标准制定等，因此数字化团队和服务体系建设之初必须做好需求分析和技术选型，并针对企业业务做好架构设计，且在建设过程中还需根据多变的需求持续优化。因此，对公司而言，从0到1构建数字化服务体系非常重要。
首先，以销售牵头，咨询部门和现场项目负责人为辅助，全面梳理用户数字化转型需求。按公司现有用户划分金融、政府、国企等类别，融合国家、政府和行业的宏观政策，全面构建数字化转型场景材料；其次，根据数字化转型场景需求内容，解决方案部结合公司以往案例，将产品和实施策略落实到数字化转型解决方案中，同时实施部门根据解决方案进行实施方案编制。用户场景中需要对产品进行定制化研发的，解决方案部、产品研发和实施部门进行研讨，确定产品研发的必要性和可行性；再次，实施团队根据解决方案和实施方案对人员投入、产品应用、实施周期进行全面评估，给出基本项目概预算；最后，组成完整的数字化转型材料，由销售和咨询团队向用户进行宣讲。
经过上述工作后，即构建了公司数字化转型服务体系的基本要素，也对数字化转型团队人员进行了初步筛选。公司领导层可根据参与人员工作内容和完成质量再次筛选，构建公司数字化转型团队核心组织，围绕数字化转型服务体系，协同公司其他部门开展数字化转型项目支持。
参考文献：
《2021国有企业数字化转型发展指数与方法路径白皮书》
《2021国有企业数字化转型发展指数与方法路径白皮书》
《国有企业数字化转型橙皮书》
《华为行业数字化转型方法论白皮书2019》
《企业数字化转型白皮书》
《数字化转型新型能力体系建设指南》